麦格纳中国区执行总监雷伟泰:零部件的话语权——访麦格纳国际中国区执行总监雷伟泰

来源: | 发布时间:2020-08-15 02:35

在汽车行业中,零部件厂商往往是“苦主”的形象,由于在产业链中缺乏话语权,整车厂家会将相当一部分因降价带来的成本压力转移给零部件企业。2008年,汽车销售“一片狼藉”,更多的成本压力从整车厂家转移到零部件企业,彼此之间的矛盾和博弈更趋激烈。

中国的零部件企业如何在产业链中获得更多的话语权?在这方面麦格纳国际公司(Magna International Inc.)也许能够提供一些经验。

作为财富500强企业,总部位于加拿大安大略省的麦格纳是全球最多元化的汽车系统供应商,在过去的10余年中,麦格纳年平均增长率高达22%,2007年以261亿美元的销售额成为全球第三大汽车零部件厂商,当年还一度出价47亿美元,竞购克莱斯勒。

在获得行业话语权方面,麦格纳的经验在于两条:透明定价,向客户提供足够多的成本信息,使得客户对于麦格纳的降价能力有充分的了解;“十”字形一体多元化,为客户提供横向涉及几乎所有的汽车零部件的供应、纵向从设计开发直到车辆销售前各个阶段的服务,从而提高竞争门槛。这两条经验的背后,就是如何和客户建立更加紧密的关系。

这一经验不仅仅适用于汽车行业,对于其他行业的零部件企业、零售行业供应商也有一定的借鉴意义。

就麦格纳的发展经验,麦格纳中国区执行总监雷伟泰(如左图)在上海接受了本刊独家专访。

中欧商业评论(以下简称“CBR”):目前从各种渠道透露的信息看,国内的汽车业处在一个相当危急的时刻,从你们掌握的情况看,目前到底是怎样一种状态?

雷伟泰:整体的数字我们不知道,但是我们对我们的客户有一定的了解。我们的两个客户,都是国际著名的大型汽车企业,它们在中国的,2008年11月,一个下降了40%,另一个下降了30%。我想其他企业也是大体如此。

CBR:北美的情况如何?

雷伟泰:通用、福特和克莱斯勒是我们三个主要的客户,对它们的销售占了我们全部业务的将近一半。但是我们正在努力开拓其他地区的业务,因此它们所占的比例正在降低,2007年是48%,比上一年降低了1个百分点,2008年还将会继续下降。

CBR:下游客户业务的萎缩,必然会影响到你们,麦格纳会怎么做?

雷伟泰:如果客户停产或者倒闭,我们肯定会受到影响,我们会采用节约成本的方式,在特别的时期,放慢生产步伐,或者在必要的时候停产待命,减少不必要的差旅以及其他支出。但是我们可能不会像其他的企业那样大规模裁员,我们会降低工作时间和薪水,但是尽量留住员工。

CBR:为什么要尽量留住员工?

雷伟泰:因为经济困难是暂时的,等到形势好转,再去招聘员工,新员工未必能够马上用得上。好的员工还是很难培养的。我们看好中国汽车市场的长远发展。

CBR:汽车市场变冷,整车厂会把成本压力转移给零部件企业,但零部件厂家总是抱怨自己已经没有降价空间了,如何解决这个问题?

雷伟泰:产生这些问题,很大原因是双方缺乏信任。我们的经验是,首先要透明定价。我们在向客户报价时,会和客户分享我们的信息,大部分情况下,我们给客户提供的信息,比他们希望的更多、更详细。有了这个以后,客户对我们的成本和降价的能力也非常清楚,信任的基础就有了,以后需要调整价格时,双方就不会相互猜疑。

其次,在签订供货协议时,我们会制定非常详细、同时又是柔性的价格条款,譬如,我们会约定,当原材料波动超过5%时,我们可以重新谈判价格。这样就把定价和成本波动锁定在一起了。

还有,当问题真正来临时,和客户一起来解决问题非常重要,而不是只顾自己。我们会和客户一起商量如何进行技术革新来降低成本。一对好的客户和供应商是可以相互体谅的,好的客户不会硬逼着你超出合理范围地降价。

CBR:目前在中国的汽车产业链上,整车厂掌握了绝对的主导权,而零部件企业却相对弱势,零部件企业如何在汽车产业链中获得更大的话语权和谈判能力?

雷伟泰:零部件企业要摆脱仅仅以最低成本获取整车厂订单的想法,如果仅仅抱有这样的想法,很难获得发展空间。以麦格纳的经验,零部件厂家必须拥有除了生产零部件之外更多的业务能力,这样才能获得话语权和更多的利润。

麦格纳除了零部件生产外,还拥有相关的多项业务。就横向的零部件业务而言,我们拥有汽车电子、外饰系统、内饰系统、底盘和车身、动力及驱动系统、车顶系统、座椅系统、镜像系统、闭锁系统等九大系统,几乎所有门类的汽车零部件我们都能够生产。

就纵向的业务而言,从委托设计、开发、汽车工程、测试、整车研发到代工,我们都可以为客户提供。可以说,我们除了不卖车外,其他的都能干。

这样的一个好处在于相关业务之间的相互配合,可以大大提高竞争门槛,客户如果仅仅是因为价格原因而转换供应商,它在其他方面受到的损失就会很大。

CBR:零部件企业很少会涉及整车研发和代工,能不能谈谈麦格纳的这两项业务,以及背后的商业考虑?

雷伟泰:整车设计方面,目前很多在市场销售的汽车都是麦格纳开发的,譬如宝马3系就有麦格纳的很多设计在里面,因为涉及知识产权,我们不能说得更多。目前中国的红旗品牌的一些后续车型也是委托麦格纳开发的。

很多由我们帮助设计的车型,我们也帮助它们生产。在这个名单上,不仅包括奔驰E系列、宝马X3、克莱斯勒的大切诺基和300C,还有大众的高尔夫和奥迪、萨博、保时捷、阿斯顿马丁等品牌的部分车型,我们甚至为欧洲的阿里亚娜火箭提供燃料贮存技术。

我们代工的许多车型属于小众化市场,它们自己建总装厂并不合算。所以我们说,好吧,我们帮助你们设计,也让我们来帮助你们生产吧。

我们这样做的目的,除了获得了代工的利润外,一是提供了设计之外的延伸服务,这样我们和客户联系得更加紧密了;二是我们在设计生产车型时,也会帮助推荐其他子公司的服务。这样其他业务部门也能赚到钱。总而言之,我们为客户提供了从设计、零部件到代工生产完整的服务。

我们现在一年的代工产量是24万辆。

CBR:麦格纳的多元化业务是怎么发展起来的,中国企业是否也可以从中获得借鉴?

雷伟泰:收购兼并是麦格纳重要的扩张途径。麦格纳旗下有八家子公司,这八家子公司都各有分工并拥有独立的权限。譬如旗下从事整车工程研发和代工的麦格纳斯太尔、从事镜像系统零部件生产的麦格纳唐纳利、从事汽车顶棚生产的CTS,都是通过收购兼并加入麦格纳的。我本人就是因为家族企业被收购而进入了麦格纳。我们最近在江苏的张家港就收购了一家从事汽车电子业务的公司。

CBR:收购兼并固然是规模扩张的一个重要途径。但是很多公司的收购兼并并不成功,这方面,麦格纳有什么经验吗?

雷伟泰:我是1985年加入我们家族的企业—道格拉斯和龙马神公司的。1996年,麦格纳收购了道格拉斯和龙马神公司,所以我就加入了麦格纳。

我觉得管理层在收购之前要想清楚三点:一是管理层怎样整合,尤其是被收购公司固有的体系如何与公司目前的体系融合;二是怎样确保目前的客户和消费者继续信任你这个品牌;三是收购后怎样盈利和赚钱。非常重要的一点是人员之间的整合,我们当初的做法就是员工可以自由选择继续留在道格拉斯和龙马神工作,也可以选择去麦格纳其他子公司。我就是这样被吸纳到麦格纳的管理层来的。

 

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